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近年来，库存已成为服装鞋包的主要问题。美邦、李宁、特步、安踏、匹克等知名企业很少撇开高库存的问题。一方面，没有消费者需要的公司，这些外地人不会注意到，但企业亏损，销售人员知道；另一方面，企业生产的消费者不想要，库存积压。有媒体夸张地说，三年不生产，衣服也卖完了。三一重工建筑设备积压，是因为4万亿刺激计划结束，需求低迷；每个人都穿衣服，不管女装多大，每天都在担心穿什么衣服穿什么鞋，为什么服装行业不知道怎么满足？
究其原因，并不是服装行业管理水平落后，比以前差了，而是传统的管理模式因业务扩张过快、需求过于多样化而不能满足“速度经济”的要求。这似乎是行业发展到一定阶段后的普遍问题。例如，在十多年前的家电行业，库存是个大问题。长虹彩电不得不取消几十亿元的库存，这也是生产和供应链体系跟不上国家和全球扩张战略的原因。然而，经过十年的“补课”，一方面家电行业有效管理需求，从不受约束的“跑马圈地”到相对适度的扩张和增长；另一方面，行业的供应链管理水平进一步提高，因此尽管库存问题重重时不时冒出来的，更多的是公司的情况，而不是行业灾难。
在市场营销和设计方面，服装业意识到多样化选择的重要性。很多服装公司都希望Zara每年推出1万种服装，这是一种典型的“多样化经济”方式——给消费者多种选择。然而，其生产和供应链系统仍然处于“规模经济”的时代，以成本最低为导向，响应速度慢，响应周期长，导致短缺与积压并存。看似有两个不同的问题，但根源是一样的：产品在“多样化经济”下采取差异化战略，供应链是一个成本导向的经济供应链，是不可比拟的。优衣库（UNIQLO）首席执行官尤静（Yujing）表示：“一般来说，服装行业（其本质）不是不断改进或生产无瑕面料，而是追求潮流。”。它需要一个快速响应的供应链来支持它。Zara、H&M等知名企业的成功，在于能够快速应对潮流。
这也意味着，控制服装品种和门店扩张速度等措施只能缓解问题，而不能从根本上解决问题。有很多种（女装）。她们都来自女性每天早上遇到的第一个问题：不管衣柜有多大，衣服有多少，每个人都觉得自己不知道该穿什么。言下之意，这是该行业的特点。如果你决定进入这个行业，你必须面对它。你可以有选择地满足一些需求而放弃其他需求，例如，有些公司专注于中性服装，有些覆盖特定年龄段，但无论你进入哪个领域，风格、颜色、尺寸、面料和季节的各种组合都注定了需求的多样化；趋势的不确定性注定了计划不如变化，这就需要供应链的快速反应。
因此，服装业，尤其是服装业，似乎是需求多样化的问题（这个问题确实存在，比如过度追求品种）。事实上，生产和供应链缺乏灵活性，无法快速响应需求的变化。解决办法是建立快速反应的供应链。快速反应取决于三个方面。因此，企业也应共同努力，全面提高：
比如ZARA虽说有上万种服装，但其基本设计却远远没那么多。大多差异化是在颜色上。拿毛衣来说，ZARA会生产相当数量的白毛衣（基本设计），一旦发现某种颜色的畅销，ZARA就让周边的众多小供应商染色，很快定制，然后通过快速的补货系统，两三个星期就供货到全球的门店。这就如在餐饮业，有人喜欢干煸豆角，有人喜欢腊肉炒豆角，但原材料都是豆角：预先摘好、洗净、摆好，食客一点，几分钟就上菜。从种豆子到收割到摆放在超市，虽说整个周期是三四个月，跟从纺纱到衣料到染色的周期差不多，但对于饭店来说是没关系。再比如说在重型卡车、大型巴士行业，每个客户的需求都可能不同，但在经营良好的公司，基本车型，特别是车盘底座，都有标准化设计，把差异化控制到最低。形式趋简、颜色趋繁，是耐克、阿迪这些年来的趋势，也是同样的道理。
过去二三十年里，拿信息换库存可以说是供应链管理的一个重点。公司内部各部门、供应链上的各合作伙伴，环环相扣，就成了供应链。每两个环节之间都有缝隙，而填补缝隙的要么是信息，要么是库存。比如说销售的信息共享不充分，透明度欠佳，就增加生产运营的不确定性；而对于不确定性，供应链的自然反应就是增加库存。于是库存就上来了。这种不确定性会在供应链传递，并逐级放大，离需求源越远，变动越大，就成了“牛鞭效应”，是造成供应链库存积压的根本因素。造成信息欠透明的原因，一方面是不愿共享信息，是个态度问题。这是个“愿不愿意”的问题，需要从绩效考核上来解决。
另一方面是缺少合适的IT方案，是个技术问题。这是个“能不能够”的问题，需要从技术手段上来解决。服装企业的IT解决方案途径往往是找IT公司开发一套匹配公司的供应链管理系统，或者购买现成的供应链管理系统。这两种方法都让生产与供应链缺少灵活性，没法快速响应变化了的需求。近年来兴起了新的IT解决方案途径，通过平民化的软件平台（比如数商云），公司中的不懂IT技术的业务人员，可以通过战略合作搭建起业务需要的系统从而建立快速响应的供应链系统。这类软件平台，它们最大的优点在于低门槛，让各个职能的人都能主动it化，完全按照公司需求定制；不是标准产品，高自由度，不惧满足日后公司发展及市场变更的需求；让供应链系统的设计权掌握在自己手里、灵活、自由、方便持续改善，尤为适用于快速变化的服装企业。
对大多服装品牌商来说，生产外包，离开了供应商，供应链的响应度就无从谈起。拿ZARA来说，服装的基本款式由规模大、自动化程度高的供应商做成，以降低单位成本（比如ZARA仿照丰田建立了自动化程度很高的工厂）；差异化部分（染色）则由小供应商完成，这些供应商与ZARA有长期合作关系，熟悉ZARA的要求，规模小，速度快，能够很快完成染色、附件等工作，是ZARA快速响应供应链的关键一环。大小供应商结合，保证了ZARA的低成本与高速度。
对于很多本土服装企业来说，供应商管理很薄弱，甚至根本不存在，没法保证供应商的绩效。例如一个服装企业的采购总监说，他们的战略供应商是个大问题，价格高、交期长、灵活度差，服务商也是爱理不理。细问下，才知道他们与这些供应商既没有合作协议，也没有定期沟通，专人负责供应商关系就更谈不上，唯一存在的就是订单交易，说白了就是完全依靠市场来管理供应商，典型的"靠天吃饭"。平常没联系，一联系就是催货，搞得供应商连电话都不愿接。
如果供应商选择、新产品开发和产能提升等问题得不到妥善解决，订单层将留下无尽的问题。采购和供应商都在“活在当下”的泥潭中翻滚，消防成为常态，供应商的整体业绩受到很大影响，成为供应链中的薄弱环节。可以说，服装行业的产品周期短、速度快。如何才能有时间选择合适的供应商，管理供应商的绩效，从而提高供应商的准时交货率，缩短响应时间。这实际上是一个错误：你有很多时间去催货，所以你没有时间选择供应商？磨刀在锯木头时不犯错误。行业面临的挑战越大，就越要加强供应商管理。这些是关于服装业的。很多制造业都不如这个。
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作者:云朵匠 | 数商云(微信ID：shushangyun_com)
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