近日，产业互联网雄鹰会直播间，为网友带来一场主题为“产业互联网两种切入方式（B2B和SaaS）：各自的机会和挑战”的线上分享。近几年，产业互联网变革受到越来越多的关注，大量的创业者和资本涌入这个领域，本文针对产业互联网范畴的B2B供应链以及行业级SaaS领域的模式选择、发展困局、破局之道等底层逻辑问题提供了一些分析视角，希望对产业互联网领域的创业者有启发和帮助。
今天要聊的这个话题很大，但我相信有很多的产业互联网创业者还是非常感兴趣的。
我个人看待产业互联网领域的项目主要有这几类：
第一是切“商流”，属于商业模式的创新，比如说B2B，无论是撮合还是自营，解决的还是“商流”环节的信息不对称；
第二类是切“信息流”，最主要的形式就是SaaS，SaaS又分为“端SaaS”和“间SaaS”，前者解决企业或者门店内部运营的信息流问题，而后者解决跨组织的信息流问题；
第三类是切“物流”，解决货物流动和仓储问题；
第四类是切“资金流”，解决供应链金融相关问题；
第五类是点上的技术创新，比如人工智能和物联网在某个具体场景的具体运用；
第六类是底层技术服务，比如PaaS、IaaS等云计算服务。第五类和第六类往往又被“嵌入式”运用在前面四类里面。
今天不可能涉及以上所有的领域，仅打算就产业互联网两个最主要的切入角度（B2B和SaaS）和大家探讨一下。
传统产业几乎都是一个多级分销的模式，产品从厂家出来之后，都会经过一二三级分销商，最后到达终端。在传统的获客半径或者服务半径有限的模式下，这种多级分销的模式是必然的，甚至可以说在对应技术条件下是一种效率最大化的安排，因为单个企业的客户触达半径有限。
所以传统的产品分销模式形成了一个所谓叫“大市场、小作坊；高毛利、低净利”的特点，也就是说整个市场可能很大，但是单个企业的规模却很小，但也有些经过长时间的经营，成为了一家“大作坊”；但由于缺乏建立有效壁垒的手段和抓手，单体企业的规模相对来说都不大（相对于整个市场而言），为了养活其自身体系的运转以及其利润预期，每个环节的毛利率（相对值）要求相对较高，但由于自身的运作效率并不高，其最终体现在利润表上的净利润（绝对值）却未必很高。
很多传统的行业都是这样，比如眼镜行业和服装行业，很容易出现“一店盈、二店平、三店亏”的局面，规模越大，不一定就赚钱。原因在于传统的连接效率低下，流通管道直径在逐级缩小，多级分销是必然的。也就是说它一定会有“一批、二批、三批”这样往下分解的过程。用形象的话来讲，叫养活了很多不该养活的人，行业服务产能过剩。当然，这个服务产能过剩是站在变革者的角度和“终极思维”的角度而言的。
为什么通路效率比较低？是因为传统行业。
这也是传统的分销模式下，投资人或者创业者试图去实现所谓的产业互联网变革的出发点和逻辑起点。但是无论商流怎样去集约化，物流的扩散有它的底层逻辑。
对每一个细分赛道的B2B来说，如果原有赛道存在效率被大幅度改进的空间，那么这个赛道就越是存在创业的机会。
我们经常讲产业互联网变革的目标，就是“让一部分人活得更好，让一部分人活不下去。”这句话说得很残酷，在传统的链路里面，由于大家处在“冷兵器”竞争的状态，使得谁都没办法把别人挤出去。大家都处在一种“囚徒困境”，行业里面涌入了太多的中间贸易商，所以就把行业的通路费用抬高了。
所以我们的目标是用文明的、没有硝烟的战争把这些人赶出去，最终实现“集约化、扁平化、数字化、智能化”的高效供应链模式，但是，没有集约化就不可能有扁平化、没有数字化就不可能有智能化。产业互联网变革的目标，不管是做B2B的，还是做SaaS，最终要实现的是降低行业通路费用，实现一个高效的连接。
B2B供应链的变革，本质上是升级而不是颠覆。各种各样的B2B其实都是想去实现上面的目标，有撮合、有自营、有SaaS。这几年我接触了很多的B2B项目，事实上当你试图一上来就做全品类、全区域服务，试图把传统的批发商全部赶出去的时候，往往都是不成功的。当你想“强奸”整个市场，最后被“强奸”的是你自己。原因在于，当年高举高打做撮合的时候烧了很多钱，最后发现不行，回过来做自营的时候也没注意策略，结果发现规模越大越不赚钱。
很多B2B项目早期都是不赚钱的，大家也不太在意亏损。因为是大家习惯了C端的“以终为始”式的烧钱打法，认为只要我未来能够赚钱就可以。但事实上在缺乏订单密度的情况下要保证用户体验，很多时候是要提高供给密度，也就是说你是要超前于实际的订单密度，这也是B2C、B2B在早期阶段烧钱的根本原因。
很多B2B网站平台，它的合规成本的到来要先于规模效应的释放，也就是说很多B2B在早期阶段，并不比传统的贸易商更具有成本优势，因为它的规模效应或者是平台效应还没有完全充分体现出来。但是它的合规成本却要先到来，并且平台本身可能还要承担很多的前期建设成本。如果平台不是特别聚焦，你的采购成本可能比传统的贸易商还要高。
客观上来说，传统的多级分销模式的运营效率在现有的格局下，其实已经到达极致了。当然这种极致指的是在现有的格局下，不代表它不是革命的对象。B2B要去改变这种现状的路径是先从撮合开始，但撮合提供的是一种弱价值，平台无法捕捉商机价值而无法形成交易闭环，平台被迫走向自营，但是自营在某种程度下又很容易陷入大贸易商的模式，规模越大越不赚钱。
撮合与自营之间还有一种寄售模式（半自营或者联营），既有撮合模式下的品类全优势，又有自营模式下的强交易管控优势，但无需要承担拿货的压力或选品的错误。
当然早期的时候，如果能够躺着挣钱谁都不想站着挣钱。如果能够站着挣钱谁都不想跪着挣钱，但现实情况是很多B2B跪着还不一定能挣钱。所以就回到一个问题，很多做B2B的人一上来就说，我给末端提供一站式采购解决方案，其实对很多不假思索的创业者或者投资人来说是特别容易躺坑的。
我个人的观点是，为终端提供全品类的一站式采购解决方案在早期绝对是个伪命题，除非你是挟下游客户以令上游供应链，一上来就能够做到让上游在你这铺货做寄售（但在早期阶段通常比较难，除非上游实在是销售难度和销售压力特别大），寄售在某种意义上你是可以全品类运营的。
还有一种模式就是我们所谓的代采服务，客户要什么你去采购什么。所以，对于半自营来说，要么你能做推手，要么你做买手，以销定采，下游要什么，我就给他做解决方案，我拿了订单之后，再去找上游的供应商。如果你做纯自营，绝对不要一上来就去玩一站式采购解决方案，因为这是一个远期的目标，而你眼下马上去实现，灾难就来了，为什么？我们一般在口头上说给末端提供“多快好省”的一站式采购解决方案，实际上，我觉得这个顺序应该是“好省快多”，最后才是“多”，是在有效增长基础上的自然而然的“多”。
因为在自营的情况下有一个规律，我把它称为之为“倒U型曲线”，即随着SKU、营业面积、人数、总体销售规模的上升，人效、坪效、货效也随着上升，但到达某一个拐点以后，其人效、坪效、货效可能反而下降。“倒U形曲线”的根本原因在于资产（商品）供给和订单密度的错配，SKU太多却和客户需求错配，导致存货周转率等效率指标下降。
所以自营B2B如果一上来就全品类、全区域、全通路服务，在0到1、1到10、10到100阶段里，其效率反而比原有虽然多级但按照专业品类进行专业分工的分销体系更低。原因很简单，原来虽然有多级分销，但是起码它实现了品类的聚焦和规模效率。
很多情况下，由于撮合无法建立真正的有效供给并形成交易闭环的背景下，很多平台采用自营模式在早期如西班牙斗牛般横冲直撞，但到了中后期往往会面临规模越大越不赚钱的困局。如何破？
第一，“金箍棒理论”——上达天庭、下抵人间，单品打爆、极致效率。什么意思？即先做窄品类，就如同孙悟空的拔出一根汗毛吹成金箍棒那样，先拉长（上达天庭、下抵人间），再变粗。“上达天庭”意味着在聚焦品类和聚焦品牌的原则下，B2B供应链平台可以有资格越过原有的一批供应商，直接向原厂拿货从而获得比较低的采购价格，“下抵人间”意味着平台服务商可以以比较低的价格直接服务于终端或者次终端。
第二，三个聚焦：聚焦城市、聚焦品类、聚焦品牌。对上游聚焦品类和聚焦品牌，是为了提高对上游的供应链整合能力，对下游聚焦城市或区域，是为了提高下游服务体系的运作效率。从花钱效率的角度来看，如果不能同时兼顾宽度和深度，那么就应该优先选择深度。但这样一来，平台看上去就是一个披着互联网和资本外衣的大贸易商，看上去不性感，所有很多项目就是为了追求所谓的性感而掉进坑里了。
第三，打造核心能力，做供应链最终是要成为整个产业链的链主。所谓链主，有两点核心能力：
一、供应链整合能力（垄断上游），对上游有很强的议价能力，同时下游对你有很强的依赖。B2B平台要先做重后做轻，在某个品类上做的足够重，成为这个行业一个“大动脉”的通道，甚至将来可以反向往上游去做贴牌，去包产能，因为我有足够的下游分销的能力。从这个角度来讲，苹果公司本质上就是供应链公司，虽然手机都是富士康生产的，但是富士康却只能赚很小的一部分，因为品牌以及整个供应链掌控在苹果公司手里。
二、物流交付能力（服务下游）。不管是借助于第三方的物流供应链，还是自己去建仓，都需要订单密度。如果有订单密度，尽可能减少在下游交付上的成本，那么聚焦城市、聚焦区域，就是一个有效的策略。
所以B2B平台要拒绝没有质量的数量扩张，实现有质量的GMV。GMV的扩张如果不能有助于上面两个核心能力的强化和巩固，且又不能赚钱，那么就是没有质量的。我发现很多B2B项目，基本上都是走到C轮以后才开始明白这个道理。等他明白过来再回过头来开始把自营GMV收缩回来的时候，就碰到一个问题：顶着C轮的估值干了A轮该干的事，很多B2B企业走过的弯路就在这里。
在品类选择方面，从微观层面来看，以下几个因素可以作为品类选择时的参考：价积比、价重比、价姿比、价时比、ARPU值。价积比是指价格和体积的比值，价重比是指价格和重量的比值，价姿比是指价格和运输姿势要求的比值，价时比是指单位时间的价格值，ARPU值是指用户每年贡献的收入值。总而言之就是说在这里面攫取相对比较好做的一些点，或者说你的投入产出比较高的一点。
所以“以花钱效率”为本、以“超级连接”为纲，也就是说做B2B解决企业的入口问题，核心还是要为行业打造一个“河床更低”的通路。假装赚钱都是没有意义的！
如果说在某个领域里面撮合本身不能成为盈利模式，但是问题在于说很多时候如果做纯自营，依靠规模本身想快速把河床拉低，短期内也挺难的。原因很简单，因为往往对一个动辄万亿的市场来说，单个企业一年做个100亿的GMV，有时候根本起不到把河床拉低的效果。但是在这个领域里面，你最终是要成为一个“超级一批商”，能够越过原有的一批和二批，直接向厂家拿货，并保证比原有的一批拿到的价格还要低，但往往仅仅是依靠这样的“超级一批商”的地位并不足以形成“插桩”和壁垒，因此，对于自营B2B来说，除了做大规模以外，还应当从技术、服务等方面建立有效的抓手，从而增强平台对上下游的黏性。
所以盯住订单密度是早期创业公司保证花钱效率的关键。有时候过分下沉也是一个坑。比如说某食材供应链的公司，最早下沉到菜市场菜贩子和餐馆，最后发现订单密度依然不够，所以最后他上收一层服务于次终端（比如农产品批发市场的那些档口），规模做大以后绕过一批二批，甚至往后走进一步去整合上游的供应链、生产端。有时候，拿钱越多的公司越容易犯常识性的错误。
商业模式的本质是求面积的游戏，我经常说商业模式可以分为三种：“深井”、“水库”、“浅海”。对应到B2B供应链领域来说，自营就相当于是一个“深井”，比较窄但比较深；半自营就好比是个“水库”，宽度和深度居于中间；撮合就好比是个“浅海”，宽度很宽但没有深度。
要成就一个有价值的商业组织，就是要看你从哪种模型切入，其最终的面积可以做到多大？显然，通过前文的分析，对于B2B供应链来说，“浅海”模型显然难以实现对价值的强管控，因而难以获得有效的盈利模式。对于“深井”和“水库”到底哪一种模式最终的面积更大，取决于行业自身的大小以及行业价值闭环形成所要求平台所采用的经营模式。
所以我个人的感觉就是大贸易商的模式可能不性感，但是它确实是回归了生意的本质，在某种意义上也需要我们所有的投资人都要明白这个道理，不要逼着创业者去干一个看上去很值钱，但是不挣钱的事。
要改变原有供应链格局，过渡到我们设想中的高效供应链模式，就是要实现整个供应链的“集约化、扁平化、数字化、智能化、金融互联网化”，其中“集约化、扁平化”是具体目标，“数字化、智能化、金融互联网化”是实现手段。而SaaS恰恰是承担整个产业上下游市场参与主体实现数字化、智能化、金融互联网化的核心关键所在。SaaS对于产业互联网的核心价值，具体来说，就是推动实现以下六个方面的进化：
（1）从“软连接”到“硬连接”：原来我们的无论是从厂家到门店，从门店到末端，实际上都是一个软链接，它没有通过信息化的工具连起来，现在各种门店的SaaS就是要帮助门店建立和消费者的连接，各种供应链SaaS就是建立供应链上下游之间的连接；
（2）从“高颗粒度（商机）”到“低颗粒度（商品）”：将传统行业的供求信息和交易标的从模糊不确定的信息直接进化到某一个商品，从而实现从“商机”到“商品”的交易闭环；
（3）从“粗放式管理”到“精细化管理”：帮助传统行业的供应链管理实现更加精准化的基于数据驱动的精细化管理，从而更加有助于实时地调整运营策略，减少不必要的资源浪费和损耗；
（4）从“传统信用”到“互联网金融”：借助互联网平台和SaaS系统沉淀的数据，帮助传统商家基于“资产负债表”和“利润表”的传统信用进一步提升至基于订单流水的供应链金融模式；
（5）从“私有云”到“公有云”：行业交易平台将行业的供方和需方整合到一张网，从而使得原来被分割在各种“私有云”中的交易可能性被放到行业“公有云”中进行撮合，从而使得“无形的手”更加容易发挥其市场配置效率。
（6）从“冷兵器时代”到“热兵器时代”：传统行业由于缺乏智信息化工具，以及品牌打法，产业互联网就是要从各个角度去赋能，帮助大家转变到热兵器时代。
B2B到底是先有数字化还是先有集约化？或者可以理解为要提升行业供应链效率，到底是通过SaaS去切好一些还是是通过B2B来切，反过来说，有一些做SaaS的公司想往B2B转，而有些做B2B的公司，本身也会去延伸SaaS，到底哪一种路径更好？
我觉得做SaaS转向去做供应链很容易躺坑，原因有两个：
第一，做SaaS和做B2B供应链是两种完全不同的能力基因，也是完全不同的两种业态。B2B是贸易的基因，一定是有供应链资源，而SaaS更多的时候是一帮搞IT的人干的事情。
第二，做SaaS的人以为我的客户天南海北都有，那么做供应链也可以天南海北做起来，其实这就是一个很大的坑。这并不是说SaaS没有价值，只是说当你做SaaS，想要去转供应链的时候，需要注意策略，否则很容易走弯路。当然，SaaS公司借助于已经占据的线下门店资源和数据资产，也可以采用单品打爆的策略反向切供应链。
我们知道消费互联网是建立“球”（商业组织，企业）和“点”（消费者个人）之间的连接，产业互联网是建立“球”“球”和“点”的连接。所以SaaS是对线下产业的赋能表现在信息化、数据化、互联化、智能化。
如上图所示，比如说中间是一家餐馆，我们看到上面有个供应链的公司是上通路，我们把任何一个企业分为上通路、中通路和下通路，上通路指的是它的供应链，中通路指的是门店内部的运营，下通路是解决它的订单问题，那么对应的就相当于有供应链SaaS、门店运营管理SaaS和消费者连接的SaaS。我个人通常将上通路SaaS和下通路SaaS称之为“间SaaS”，而中通路SaaSa称为“端SaaS”。
比如说消费者连接SaaS，像美团、饿了么就可以看作是个SaaS。他有个商家端给到每一个商家，只不过那个商家端在某种意义上来看是一个“瘦客户端”，而不是一个“胖客户端”。门店运营管理的SaaS，比如说客如云、美味不用等、二维火等等。还有上通路SaaS（供应链SaaS），有两类打法，一类是类似易订货、订货宝这些纯粹做订货的软件，某种意义上它本质上是一个DMS，还有一类是类似于美菜、宋小菜等等这些食材供应链的B2B公司，往下延伸的SaaS。
下通路消费者连接的SaaS，我习惯于把它称之为“天网”。中通路门店运营管理SaaS称之为“地网”，上通路供应链SaaS称之为“空网”。我认为所有行业级SaaS的创业者，把中国中小企业的信息化进程至少提前了10年，我觉得这是所有SaaS创业者的贡献。
但事实上行业SaaS也有它的问题，如何突破“看着香、吃着臭”的困局。无论是哪个行业的SaaS，美团上任何一个消费频道都对应一个SaaS，这些SaaS其实很有价值，但是眼下没有价格（很大的收入），很多的SaaS公司收入都不高。SaaS企业如何破局？
我发现有很多的SaaS公司喜欢用TO C时代的互联网思维，拼命跑马圈地，搞很多的门店，未来看看能不能去转供应链，或者能不能去做供应链金融，靠别的东西赚钱。还有很多SaaS公司甚至还想着说我能不能成为一个垂直的流量入口，我觉得大家一定要把“入口”跟“接口”这两件事给分开，事实上我认为做行业级SaaS只是一个“接口”，而不是一个“入口”。
也就说，作为“地网”，它实现了线下门店的数字化和在线化，可以实现完美的对接，但是流量入口的机会不属于你。所以我认为SaaS公司接下来要做的事情就是要做重，应该想着怎么样真正去给客户创造价值，带着咨询顾问的思维去帮助客户成功。过去两年有很多的SaaS公司已经设立了所谓的叫客户成功经理（CSM），帮助客户去真正地用起来。
简单总结一下今天的分享。无论做SaaS还是做B2B，我一贯主张的是，创业者要七分务实三分务虚（有人说要九分务实一分务虚），没有质量的数量是没有意义的，要坚持做正确和困难的事情。如果从B2B切入，如果能够做撮合最好，如果不能，可否靠半自营（寄售和集单）建立持续的供应链能力，如果不能，非要做自营，那么应当按照“金箍棒理论”和“三聚焦”的策略去打，逐步建立“链主”地位，并通过技术和服务等其他非规模化的抓手提升对上下游的黏性。
如果从SaaS切，不要盲目地采用互联网思维攻城掠地，真正做好产品价值留住用户，帮助客户成功才是王道，如果SaaS的收费不足以支撑资本市场的胃口，非要切交易，那么也要注意策略，欲速则不达，快就是慢，而慢就是快。
文章来源：B2B内参；
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