可口可乐的核心竞争力在于它的秘密配方，知名品牌和供应链的与众不同。其控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家建立营销网络。随着时间的推移，以控股或持股收购装瓶商的模式来继续供应链的优化。
优衣库最初主要是卖国外品牌，比如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开始尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格-持续提供高品质的商品”为目标。
沃尔玛持续加大与供应商战略合作力度，通过加强厂家直采，省去中间环节的费用，利用规模采购降低成本，并从源头把控商品品质，在供应链方面的合作有了新突破。
可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
经过百年风雨，可口可乐公司仍以其知名的品牌闻名遐迩，雄居碳酸饮料行业之首。一个在产品和技术方面没有多少新点子问市的公司，为什在饮料经营方面，如此引人注目？除了饮料的秘密配方外，可口可乐还有什么秘密竞争性武器呢？从可口可乐的成长历程，考察其供应链管理策略，便可知3种其发展奥秘。
直到20世纪80年代初，可口可乐仍然采取特许合同方式管理着供应链，这条供应链由浓缩液制造商、装瓶商、经销商、零售商和消费者所组成，形成一个由可口可乐控制浓缩液制造，其它链节根据市场调控的供应链管理策略。在这一管理策略下，公司的竞争实力与市场的竞争环境达到完美结合，造就了可口可乐的知名品牌。
在公司发展的起步和成长阶段，一般商家的做法是通过自身销售渠道和营销网络，打开产品销路，扩大市场份额，但前提是公司资金雄厚和大笔资金的投入，若资金投入不足，则会影响公司的市场竞争力和公司的成长速度。可口可乐经过深思熟虑，没有采用这种其它企业惯用的经营套数，而是将公司定位于广告商和浓缩液制造商，通过特许合同的方式，以固定的浓缩液供货价格和区域独家经营的方式，将销售的权限授予装瓶商，借助装瓶商的企业家才能，建立销售渠道和营销网络，把可口可乐饮料送到千家万户。这种特许合同的经营方式，是可口可乐的一种战略经营选择，有了这种抉择，可口可乐可以把有限的资金用在刀刃上，成为出色的广告商，将可口可乐推向市场。事实上，即使到了今天，可口可乐的广告仍然相当出色。
有了这种战略定位，可口可乐公司不遗余力的发展起1200家装瓶商，这些装瓶商为可口可乐占领市场，立下汗马功劳，为可口可乐销售网络的建设，节约了大量的资金，正是有了装瓶商的密切合作，可口可乐才得以轻装上阵，迅速成长，成为软饮料市场的领导者。
随着饮料市场竞争的加剧，竞争格局发生了微妙的变化，以百事可乐为代表的竞争对手，采取了咄咄逼人的竞争策略。一方面在新的饮料细分市场，如大型连锁店，饭店等取得了竞争优势，另一方面又在想方设法地蚕食可口可乐的传统市场，竞争态势对可口可乐的发展极为不利，在这种情形下，可口可乐只有奋起反击，才能夺回失去的市场份额，扭转销售增长缓慢的局面。
面对不利竞争，可口可乐所采取的策略是向装瓶商施加压力，要求其加快现代化生产过程的投入，以强化可乐的市场竞争地位。但装瓶商也有自己的如意盘算，他们认为饮料市场已趋于饱和，是回收资金而不是增加投资的时候。由于装瓶商有长期合同作后盾，并控制着可乐的营销网络，又锁定了可乐的进货成本，因此，对任何改变现状的举措，要么否决，要么怀疑而不积极配合。就这样，可乐的战略意图受到了重挫，供应链的管理面临严峻挑战。
为了改变这种被动的局面，可口可乐利用其开发的新品种，高糖玉米浓缩液上市契机，同装瓶商展开了艰难的谈判。一方面，如果新品种能够顺利替代原有浓缩液，就可以为可乐节约20%的生产成本，但可乐不是独享其成，而是与装瓶商分享获利的机会，条件是装瓶商同意修改合同条款，并在部分条款上作出让步，这样在调整供应链管理方面，可口可乐就有了更大的回旋余地。另一方面，可口可乐通过特许权回购，购买控股的方式和提供中介和融资的策略，对装瓶商的经营活动施加影响，使装瓶商接受可乐的管理理念，支持可乐的供应链管理战略。而那些不愿意接受可乐所提条件的装瓶商，因得不到可乐在融资和管理资源方面的支持，随着市场竞争的加剧而江河日下。
但是，对装瓶商绝对控股的策略，又使得可口可乐提高了公司的资本密集程度，扩大了公司的资产规模，增加了公司的经营风险。这样，改变公司的资本结构，并能控制供应链管理的谋略，又摆在了公司面前。
公司的经营目标是股东财富最大化，但供应链中的不同链节，其赢利能力是有差别的，大量资金投入获利能力不强的链节，将导致股东收益的下降。改善公司资本结构、资产结构就成了可口可乐必须作出的决择。
在供应链管理上，可口可乐可谓游刃有余。为了对付众多曾经为可乐开拓市场建立过功勋的小型装瓶商，公司在采用特许权回购的收购战略之后，面临的是如何将“烫手的山芋”转手出去。在经过精心策划和充分准备之后，可口可乐公司成立了装瓶商控股公司，由装瓶商控股公司控制装瓶商的经营活动，通过装瓶商控股公司，可乐可以实现对整个供应链的战略调控，这只是可乐剥离绝对控股权的第一步战略计划。
在成立装瓶商控股公司后，可乐根据资本市场发展情况，审时度势，抓住有利时机，让装瓶商控股公司上市交易，利用资本市场，将51%的控股权转手出货，保留49%的相对控股权。通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，资本密集程度的下降。
有了国内供应链管理的成功经验，并成为国内饮料市场的领导者之后，可口可乐修正了它的战略目标，成为全球知名的跨国公司。早在二资世界大战期间，可口可乐就伴随着美军漂洋过海，在欧洲登陆。国际饮料市场的巨大潜力吸引着可口可乐，在这些陌生而又新鲜的市场上，可口可乐有着悠久的历史，只是公司的销售渠道不畅，没有较完善的经营网点而迟迟不能进攻到位。
销售渠道和网点的建设同国内一样，需要大量资金，国际营销环境又不同于国内营销环境，可口可乐意识到，可乐只有融入当地文化和环境中，与当地文化打成一片，才能减少经营风险。穿旧鞋走新路，是再好不过的进攻策略了。就这样，可乐又使出了在国内惯用的招数，与国外大型骨干装瓶商密切合作，由可乐控制广告宣传和浓缩液的生产，由装瓶商为其所在地区或国家提供可乐饮料。随着时间的推移，在全球饮料市场上，可口可乐公司以计划周密，控股或持股收购装瓶商的模式，再现了在国内市场上供应链管理那惊人相似的一幕。
管理供应链的企业要有核心竞争力和秘密武器，否则对供应链的管理和影响就会显得苍白无力，更不会有什么战略构想和调整。可口可乐的核心竞争力就在于它的秘密配方，知名品牌和管理资源的与众不同。
公司不可能在所有链节上都有竞争优势，只有同其它公司实现优势互补，才能在效率和规模经营上取得成效。当可乐还处于起步和成长阶段的时候，借助于装瓶商的力量，建立营销渠道，为可乐节约了大笔资金。可乐控制着广告宣传，实现了规模效应，这两方面的有效结合，使可乐以较低成本运行着营销网络。
供应链管理要有接口管理技术，对接口的管理直接关系到公司经营战略设想和实施能否有效实现。针对不同营销环境，可口可乐采用了不同的接口管理策略，在起步与成长阶段，公司以长期合同的方式对接口进行管理，在成熟阶段，则通过收购装瓶商管理接口，根据经营环境的变化，再剥离装瓶商，实现公司的战略意图。
供应链管理调整要始终围绕“以用户为中心”展开。当市场领先地位开始受到威胁时，可口可乐敏锐地感觉到饮料市场的悄然变化。以用户为中心的管理理念要求可口可乐将销售渠道重心由传统的家庭零售店转向大型区域性超级市场连锁店。但这需要大笔资金的投入，装瓶商不愿意这么做，可口可乐采取收购装瓶商的策略，对供应链进行了卓有成效的调整。
合作竞争是供应链管理的主旋律，合作是供应链管理的精髓，是达到双赢和基础。在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。
可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供应链的生产力和附加价值，改善供应链的获利能力。可口可乐就是通过一套严格的供应链管理制度和服务规范，执行对装瓶商、经销商、零售商各个环节的服务和监控，通过定期审查各经销商和零售商，收集有关产品信息，并根据审查的结果和反馈的情况，指导经销商、零售商的经营服务，实现合作竞争的优势。
为什么一个“卖汗衫”的公司可以成就一个日本首富?如果是丰田家的丰田章男，金融寡头孙正义，都可以理解，而掌管优衣库的柳井正从2009年晋升为日本首富，之后连续4年，除了2011年，柳井正都保持了日本第一富豪之位。
30年前，柳井正在日本广岛设了第一家优衣库门店，4年后在香港设立分公司时，因注册商标人员误将“UNICLO”中的“C”写成了“Q”，而有了之后“UNIQLO”的故事。1991年，柳井正将原来父亲创办的公司小郡商事改名为“Fast Retailing”，即迅销集团，并开始直营连锁，优衣库成为主打品牌。
2000年，优衣库凭借一款冬季热卖的摇粒绒衫成为日本最大服装零售商并开始全球扩张。佐藤可士和奇特的“罐装T恤”陈列设计使得“UT”具有了时尚风，而其张扬的旗舰店设计风格也让优衣库开始被认可为一个休闲时尚品牌。截止2014年8月，优衣库已经在全球14个国家开设了1500家门店。在这30年的时间里，优衣库创造了怎样的时尚流行文化，抓住了哪些机会，到底又凭什么把柳井正推上首富位置?
一个优衣库可以有多大?全球第四大快时尚品牌。2012年，优衣库就成为了全球第四大快时尚品牌，位居西班牙快时尚品牌ZARA，瑞典快时尚品牌H&M和美国快时尚品牌GAP之后。
将柳井正推上日本首富位置2009年，《福布斯》杂志公布柳井正为日本首富，在随后的2010年、2012年、2013年他又三度夺得了首富桂冠，保持了日本第一富豪之位。直到今年阿里巴巴上市，日本软银集团CEO孙正义因手握约阿里巴巴7.8%的股份，取代柳井正，成为日本首富。
14个国家1464家门店根据迅销集团公布的截至2014年8月的财报，优衣库现在全球的门店数达到1464家，其中日本占比超过一半，中国是日本最大的海外市场，在优衣库633家海外店铺中，占比超过59%。
其实优衣库最初主要是卖国外品牌，比如耐克、阿迪达斯等，之后柳井正受到美国休闲品牌GAP商业模式的启发，开始尝试仓储式自助购物方式，并设计销售自己的成衣产品，而且将“以市场最低价格持续提供高品质的商品”为目标。
1999年，优衣库获得了成立以来最大的一次飞跃，得益于其明星产品“摇粒绒”fleece。到2000年，优衣库已经把摇粒绒衫卖给了将近1/3的日本人，优衣库也因次成为日本最大的服装零售商。这款摇粒绒产品同样帮助优衣库打入了日本以外的海外市场。优衣库的全球扩张就始于这一年。
2005年，柳井正聘任设计师佐藤可士和为创意总监，佐藤将原来“UNIQLO”的暗红色logo改为纯红色，并为优衣库在纽约设计了全球第一家旗舰店，确定了优衣库店铺气势逼人的“整墙陈列”风格，也开启了优衣库之后的“旗舰店”运营模式这一年底，一直在中国市场处于亏损的优衣库迎来了转折点。职业经理人潘宁开始担任优衣库中国主管，他的“中产阶级”品牌定位策略让中国成为优衣库迄今为止最成功的海外市场。现在优衣库中国店铺数已经超过了H&M。
2007年，日本原宿开出UT旗舰店，佐藤可士和的“罐装T恤”设计让这个T恤系列摆脱了原来的“大卖场”形象，开始变得时尚起来，之后优衣库也围绕UT做了不少文章。2014年，UT被长尾智明(NIGO)重新定位为“新世代T恤”，推出约30个主题，1200多种颜色和图案，掀起UT风潮。
当然，它说它是个技术公司。优衣库可能是和技术走的最近的服装公司，相比“时尚公司”，柳井正更愿意把优衣库定位为是一家“技术公司”。因为将技术运用到日常服饰上，在柳井正看来，可以实现差异化和高附加值。1998年摇粒绒产品上市。这种面料早先为国外厂商垄断，进口成本很高，在其它服饰品商店的摇粒绒夹克通常售价是5900日元一件。优衣库经过和面料供应商日本东丽公司的合作研发，降低了成本，以2900日元进行销售。
1998年原定600万件的销售计划，结果销售了850万件。凭借这样的巨大成功，1999年时优衣库制定了1200万件的销售计划，同一款式开发出15种颜色，同时更以1900元的超低价作为主要卖点，在当年冬天销量达到2600万件，创造了日本服装史的奇迹，优衣库也一跃成为日本最大的服装零售商。
这几年风靡的Heattech同样如此，在日本，实际上很早就有一种与Heattech类似的面料被做成了运动内衣，但仅在体育用品商店销售，外形和质感也不佳。面对这一潜在市场，优衣库的做法是与合作多年的面料供应商、日本纺织巨头东丽(Toray)一起，克服工艺障碍，将这款专业面料运用到大众商品中。Heattech的研发，始于2002年，到现在为止，仍在不断进化。
优衣库每一款具有技术含量的“爆品”，背后都有来自东丽研发团队作为支持。在1998年优衣库还是一家小公司时，柳井正曾拜访东丽公司原会长前田胜之助，并达成合作。2006年，优衣库和东丽签订战略合作协议，正式组建“次世代原料开发团队”。由优衣库和东丽双方的员工组成，主要研发各种新型的衣服原料。
从摇粒绒、轻羽绒，再到Heattech，优衣库的“技术商业化”路径都是把原来价格高的，某方面性能强、但甚少用在日常生活服饰上的材料，通过和材料供应商的一起研发，降低成本，创造一个新的市场。
优衣库近10年的坪效(每平方米销售额)都基本在100万日元，而最高峰时的2001年，约是全球坪效最高的苹果零售店的1/3，而现在的坪效也基本和美国轻奢品牌Kate Spade相当。这对于平价优衣库来说，是相当不错的表现。
它具备什么样的竞争力可以做到如此?
“性价比高”。不管是在日本、美国还是中国，如果你去问消费者对优衣库的印象——事实上，优衣库的确做过这样的品牌调研，基本上是一个完全一致的答案——性价比高。性价比高往往意味着大多数人都“买得起”，质量不差，品味不low。
它的设计总监、也是前三宅一生首席设计师泷泽直己曾对媒体表示，当一件大衣的单线缝边比双线缝能够花费的时间少20秒时，优衣库就会选择单线缝边。优衣库的设计是要做减法，最后只剩下需要的，比起“时尚”感，优衣库更注重的是产品的功能需求。这解释了优衣库为什么卖各种基本款，同样也是优衣库价格那么便宜的主要原因。
“我们不谈服装设计，我们谈店铺设计”。一个有趣的地方是当优衣库说到设计的时候，它经常是指它的店铺设计。这在很大程度上要归功于设计师佐藤可士和。
2005年，柳井正聘任佐藤为创意总监。他为优衣库做的第一个工作便是设计纽约旗舰店。为了能够在休闲服竞争激烈的美国市场脱颖而出。除了醒目的正红色logo替代原来的暗红色，佐藤在店铺设计上用了具有强视觉震撼力的陈列方式——在新旗舰店，同一色系的POLO衫组合成一面彩色墙，气势压人。美国媒体当时对这个旗舰店的评价是“前所未有的张扬”。
这之后成为了优衣库店铺固定的设计风格。2007年4月，完全体现这种设计理念的日本UT旗舰店在原宿开张，佐藤把每件T恤装在一个圆筒形红盖塑料罐里，500种T恤整墙陈列出售。这就是他有名的“罐装T恤”设计。它既可以节省店面空间，减少店员折叠衣服的辛苦，最重要的是还为顾客带来了新鲜感受。UT也是从这时候开始逐渐成为一种带有时尚元素的单品。
优衣库也在2005年之后开始实施500平米以上的大店化策略，各种旗舰店是个突出表现。2010年，优衣库在上海南京东路开出了第4个全球旗舰店。佐藤亲自担任了这个占据了三层楼空间的店面设计工作。他在橱窗内设置了一批悬挂式人偶模型，这与他在推广UT产品时做出的“罐装T恤”有着同样新奇的创意。截止到2014年4月，优衣库在全球的旗舰店已经达到13家。
值得一说的是，优衣库一开始在日本并不被认为是一个时尚品牌，而是在海外扩张的过程中，这种新颖的旗舰店店铺设计和陈列方式被认为具有时尚感，之后优衣库又把这种设计理念反过来用到了日本店铺上。可以说，优衣库是从海外市场变得时尚起来的。
除了佐藤，优衣库同时还拥有一支大牌到令人咋舌的设计师团队班底：设计总监、原三宅一生设计总监泷泽直己;创意时尚总监、Lady Gaga的造型师Nicola Formichetti;全球调研及研发高级副总裁、原Polo Ralph Lauren等多家公司的高级买手胜田幸宏;UT品牌创意总监，原A Bathing Ape创意总监长尾智明(NIGO)……
“反应快”。从T台到店铺，Zara只要30天左右的时间，堪称业界典范。对于不跟T台风的优衣库来说，从一个idea的产生，到最终铺货，最快也可以做到1个月。优衣库甚少向媒体透露有关供应链管理方面的信息，《好奇心日报》此次联系采访被告知涉及太多“商业秘密”。
根据市场研究公司Gartner公布的2014年供应链管理公司Top 25榜单(The Gartner Supply Chain Top 25)，Zara母公司Inditex和H&M分别位居第11、第13。优衣库并未进入此榜单，而单就“库存周转”这个单一要素来看，Inditex和H&M分别为90天和100天。优衣库财报披露的这个数据只有83.72天。
优衣库门店的快速调整却是业界少有的。优衣库门店店长有很大权力，店长可以根据门店的位置、客源，自行决定和调整订货量，商品陈列、店铺运营方式、甚至连广告宣传单的内容等也可以自主决策。
一个典型的案例是，每当发现门店有滞销品时，店长便会向总部要求申请变价。当天提出的需求，下午就能收到反馈，第二天就能以变更后的价格进行销售。这也是消费者觉得“优衣库似乎经常有降价活动，但又说不好什么时候降价”的原因。
除店长决策外，优衣库的客户中心每年还会收到约7万个直接来自顾客的反馈意见。总公司会根据建议，对产品不断进行改良和开发，如增加某些型号、颜色或功能等。比如，优衣库的Heattech就是在顾客意见的不断反馈中，逐渐从基本的防寒保暖，做到了防静电，到目前在女装品类中增加山茶花油、实现保湿功能。
优衣库关键是制造了一种“基本款”文化。优衣库不喜欢把自己称为“快时尚”，更愿意接受“介于时尚和基本款中间”的这个说法。这两个概念的微妙差异是后者相对于传递时尚元素，更倾向于满足消费者的实际需求和自我搭配。
在《优衣库热销全球的秘密》这本书中写道，佐藤认为优衣库并非时尚品牌，而是类似手创馆(TokyuHands)般，提供所有生活所需的零件，帮助消费者架构自己的日常生活。也就是说，优衣库卖的是时尚元素，“我们只是提供一些对象，让消费者自由地组合、创造，它代表的是日本文化，一种简单却包含快乐的力量”。佐藤解释道。你其实可以在MUJI等其它日本品牌发现同样的时尚特质——简单、朴素、但并不落于俗套。
你对优衣库是不是有这样一种感觉：单件看貌似都不怎么样，但穿搭在一起还不错?这其实也是优衣库能够快速成长为全球第四大快时尚品牌的原因。从增长率来看，优衣库是最近几年增长率最快的快时尚品牌。
今年5月14日优衣库在东京涩谷举行的2014 LifeWear秋冬服装发布会。为了展示自家基本款的最佳搭配效果，优衣库为这场发布会使用了54个真人模特。
其实在2010年，优衣库也在犹豫是否应该在时尚领域多下点功夫，而不是将精力都投入在基本款上。他们为此设计了一系列不太优衣库的时尚服装，并减少了基本款的进货数量。但这样做的结果是：整整一年时间里，这些时尚款都在优衣库的仓库内大量堆积;为了清理库存而进行的大规模降价，使日本国内门店9月收益下跌了25%，且颓势延续到了11月;在预告4年内的第一次利润下降时，受到惊吓的投资者迅速抛售股价，使优衣库的股票在2010年暴跌了26%。
现在，优衣库70%的商品都是基本款，其SKU(最小存货单位)相对其他服装企业也更少。优衣库的SKU常年保持在1000款左右，而中国本土休闲服饰企业基本在2000-5000款。曾标榜学习优衣库的电商品牌凡客诚品，其SKU最高时达到9万，占用了30多个库房。尽管SKU数不多，但优衣库对每一款都进行了深度开发：一款上衣，往往分圆领、V领，男女老少款全覆盖;每个SKU都至少有4-5种颜色，在某些销量特别好的基本款(比如长袖内衣、运动外套和纯色袜子)上，优衣库甚至可以细分出50种颜色。
要想成功经营30年，每个好机会都不能错过抓住了日本中产阶级黄金时期的尾巴。1980-90年代，日本国民享受到了快速发展带来的经济红利，加上原本就有的务实态度，日本形成了一个典型的以中产阶级为消费主体的社会。从经济上看，日本中产阶级的收入相对稳定;从消费上看，他们已经形成相对成熟的消费理念——没有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包装，也可以享受休闲生活。这也是优衣库为何能在日本本土行销30年的根本原因之一。
而在泡沫破灭、经济陷入低迷期时，相对于严重受挫的奢侈品及高档服装市场，走平价路线的优衣库“以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位，更是完全契合了已经在生活必需品上开始精打细算的普通人，以及中产阶级的消费意识。
抓住了中国正在庞大的中产阶级群体虽然中国目前是优衣库最大的海外市场，但优衣库最初在中国的发展并不顺利。优衣库2002年进入中国时直接被移植过来的“以市场最低价格持续提供高品质的商品”的定位并不奏效，因为那是日本的低价，中国是另外一个概念，所以门店也是持续亏损。
直到2005年底潘宁担任优衣库中国总经理，将其定位为一个中产阶级品牌，并提出“百搭优衣库”的营销概念。当媒体问及中产阶级到底涉及年收入多少的人群时，他说道，“不是这种感觉，而是一种生活态度、生活模式在发生变化。这个人群有消费的欲望，不仅对于服装，本质上还对于各种资讯是非常敏感的，有自己的想法、有自己的追求。通过他们自己的改变，就能带动所谓大众人群的成长。”潘宁曾这样告诉《好奇心日报》记者。
而中国的中产阶级人群也在快速增长，就如同1980-90年代的日本一样。目前，优衣库超过一半的海外营收都来自中国市场。
抓住了制造业在东亚的机会。近30年来，全球纺织服装业的生产格局已经发生了根本变化：发达国家的纺织和服装业开始衰落，生产倾向于向发展中国家转移，特别是东亚。
东亚低廉的劳动力，依然是吸引美国、日本这样的发达经济体投资服装生产的主要原因——1975年，美国的平均工资为3.79美元/每小时，而香港地区为0.75美元/每小时，台湾为0.29美元/每小时，韩国更低至0.22美元/每小时。这些国家和地区通过不断提高产品质量、进行弹性生产和发展时尚商品，很快提高了生产效率，并且提供了质量好但价格相对较低的产品。
从20世纪80年代开始,为了应对美国和其他欧洲国家强加的配额限制，东亚的服装制造商把生产逐渐转移到了亚洲其他不发达国家，包括中国、印尼、泰国、巴基斯坦、斯里兰卡和越南。目前，中国是世界第一大制造业国家，为世界贡献了20%左右的制造业产出。优衣库的商品中90%为中国生产。以中国为中心，拥有50家合作商，总计60家工厂。而随着中国劳动力成本的提升，优衣库也开始将工厂向东南亚转移。2010年，柳井正决定将孟加拉国等国的工厂数量提高到总数的1/3。
在这30年中，优衣库经历过2次经济危机，经历过衣服因低价热销，但人们买回去之后立即把其商标剪掉”的尴尬，经历过销售额和品牌认知度一起下降的2005年的惨败。而它没有错失的那些关键的市场机会，以及自身形成所形成的竞争力让它成为了全球最成功的服装零售商之一。
2014年，迅销公司的营收攀升了21%，主要受益于优衣库在海外市场的快速增长。优衣库海外市场营收今年增长率高达65%。
柳井正的下一步，也就是他在1990年代就放下的狠话——优衣库会超过GAP，那么海外市场，尤其是欧美市场，看来势必是得拿下了。
端午时节，是粽子销售旺季，各大商家纷纷发力。今年，沃尔玛深化与供应商的合作，不仅加大厂家直采力度，且增加通过物流中心配送的粽子品类来更好地控制物流成本，使得到店粽子品类更全、价格更优、新品更多。对比去年，沃尔玛预计今年端午的粽子销售额有望突破双位数的增长。
值得一提的是，今年沃尔玛与国内粽子领导品牌加大合作力度，通过加强厂家直采，省去中间环节的费用，利用规模采购降低成本，并从源头把控商品品质。
另外，沃尔玛持续加大与供应商战略合作力度，在供应链方面的合作也有新突破。今年，三全常温真空包装粽子首次通过其总仓直接发货至沃尔玛位于嘉兴的干货配送中心，并由该中心统一配送给全国门店，保证了充足的货源和更优的价格。沃尔玛还与百年老品牌三珍斋深入合作，根据华南及华东门店的订货数量开放深圳坪山及浙江嘉兴干货配送中心为各个门店运送商品，极大的提高配送效率并降低运输成本，以更优惠的价格回馈给顾客。
三全食品股份有限公司经过沃尔玛的多方考察，成为沃尔玛的食品类主要供应商之一。三全食品股份有限公司，是一家以生产速冻食品为主的股份制企业。中国第一颗速冻汤圆、第一只速冻粽子都出自三全,三全产品曾获得"中国驰名商标"、"中国名牌"称号。2008年三全公司在国内挂牌上市。
对细节的把控，是所有成功企业成为该领域王者的关键因素，作为中国速冻行业的领军者，三全食品不仅重视技术和设备，同样也有着对产业链上游细节堪称“无微不至”的关照。
身处食品工业的三全有着更为冗长和复杂的产业链。专注于速冻行业20年，致力于打造“餐桌主食整体解决方案供应商”的三全，从农田到餐桌打造了一条完整的有足够控制力的食品安全供应链，深入到原材料产生的每一个环节，从而才能保证产品从“种植、养殖”到“生产加工”再到“物流运输”的食品质量安全供应链实现无缝隙管理。
作为速冻食品，水饺、汤圆等深加工、高附加值产品的原料来源错综复杂，馅料、面粉、配料，甚至包装的品质都关乎着整个产品的成败，与众多食品企业原材料进厂再检验的方式不同，三全将自身的控制力延伸到了农产品种植基地和畜牧养殖基地，在目前三全所有合作的种植、养殖基地中，均驻派了三全的品质管控人员，专门针对蔬菜种植、肉类品质控制实施监督与辅导。
这种嵌入式的管理模式，有效地保证了原材料的质量与安全，同时，作为技术输出单位，三全的嵌入式源头管理体系还为供应商提供了专业的指导与帮助，使其能够进一步提升自身能力，实现了三全与供应商的双赢。
想与三全合作并不那么简单。作为专业的速冻食品生产商，检验合格只是最基本的要求。在供应商选择上，三全推出了针对供应商的“三类管理”模式，对肉类、菜类等品种实施重点关注，并为此配备了200多人的供应商品质管理队伍。作为入选前的供应商评审，三全首先对供应商的采购管理、到货验收、仓储、生产过程、化验、交付等整过过程的质量管理水平进行评估。其次再进行安全评审，包括供应商使用的原料、加工工艺、生产环境、生产设备等，针对预供应物料依据HACCP原理进行原辅材料安全识别评估，首批次到货原料进行抽检，送检检测中心或第三方进行安全验证，保证通过安全验证的物料才能投入生产。
经过上述两项评审，供应商才可进入三全的合格供方名录，列入合格名录并非一劳永逸，三全还会定期对供应商进行资质更新，针对原料进行抽检与送检，给供应商评定浮动等级，以指导供应商正常运作，依据供应商到货质量，每月对供应商出具品质报告，针对A级供应商进行奖励，对C级供应商提出预警，对D级供应商辅导改进。此外，依据供应商原料送检计划，每月对拟送检物料依据HACCP计划进行再次评估、分析，针对风险较高的安全指标进行抽样送检验证，保证原料的安全性。
正是由于对技术，对设备以及对上游产业链的严格控制，作为中国速冻行业创立者和领军者的三全才能在行业年复合20%的增长前景下不被竞争对手所取代。
文章来源：高顿财务培训；
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