快消品供应链上的各方，通过专用网络或因特网，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。通常针对缺乏自有供应链的零售门店，整合传统通路上的各种供应商。
1、品牌商：铺货成本高、销售效率低；跟踪数据难，价格调控难及时；需求了解难及时，产研投时期难把握；
2、经销商：运营、垫资、推广成本高，利润空间小，周转压力大；
3、零售门店：价格高，假货风险大，需求传递难及时，提前囤货致成本高。
4、B2B优势：减少层级及成本；提升仓配效率，降低运营成本；数据可视化，辅助上游分析、开发、营销。
• 对品牌商而言：最大价值为能迅速扩大其渠道覆盖。局限性：业务员是品牌商与终端门店间的重要纽带。B2B平台的业务员从时间分配上无法聚焦服务好单一品牌，从利益角度同时代表多个品牌会失去公信力，因此很难替代品牌商的业务员。
• 对门店而言：第一诉求是有货可卖——配送速度与价格同等重要。局限性：批发部服务号、随叫随到、退换货方便、与小店熟人关系等原因，短期内不会消失，因此渗透率低。
• 对经销/批发商而言：以高成本的企业化运营和赚辛苦钱的批发商竞争。
1、建立供应链竞争壁垒、提升客户体验（包括门店服务能力提升）、商业模式定位精准、行业深耕能力强。
2、两类：全国范围内头部效应明显（阿里零售通、京东新通路；雄厚资本，无可比拟的规模优势）；地方优势（掌上快销、新高桥、快来掌柜等；快消品具有极强的地域消费偏好与文化环境偏好，区域性B2B对偏好适应性极强）。
1、烧钱严重且烧不出用户黏性：夫妻店对价格及其敏感理性，忠诚度不高；扰乱传统渠道价格体系，引起品牌商反感，经销商与B2B平台产生矛盾时，永远站在经销商一边；根本原因：准入门槛低，价格透明，为市场占有率。
2、毛利低：通常只有5%-7%，按毛利水平看一般处于二批商的位置，但企业合规、人力成本更高等原因，履约成本5%-6%且继续降低幅度有限，维护门店关系的业务员费用1%-2%。
3、毛利提升需依靠：(1)品牌商给B2B平台的待遇；(2)品类搭配入手，提高高毛利商品占比，但通常建立足够信任后才能打入品牌性不强的高毛利商品；(3)提供支付渠道并绑定门店支付（较难）。
4、推广两难：一边快消企业需要看到足够多的零售门店进驻平台才愿意接受新的分销模式；另一边零售店店主也只有看到平台提供了足够多的生产企业才愿意放弃传统模式加入进来。
1、渠道下沉；
2、整合趋势：传统经销业态（地域/客户优势）、自营电商、撮合电商长期共存。快消B2B逐步形成品牌效应，从区域供应链资源的整合、供应链对主营品类扩张的支撑能力、送货高效率及产品动态组合管理等方面进行发力。
分类：
1、综合电商平台（天猫/京东）；
2、垂直电商平台（贝贝/蜜芽）；
3、O2O平台（乐友/孩子王）。
线下门店优势：
1、社会化（内容社区）电商平台（美囤妈妈/小树熊）；
2、类似小红书，发挥长尾优势；用户目的性强，平台属性和用户匹配度不高，转化率低，短期内流量变现较难。
行业现状：
1、线下渠道：竞争激烈，购物中心/百货规模领先，母婴专卖店增速更快（但集中度低、格局分散）；
实体母婴店：信任感、体验感；品类丰富；专业导购满足一站式服务需求；（电商平台的产品质量、商户稳定性、售后服务）
2、线上渠道：综合电商优势明显，垂直电商及社交电商待破局（比较透明导致价格竞争激烈，利润空间有限，用户结构单一导致很难叠加服务，相对综合电商和线下渠道，培养客户黏性面临较大阻力）。终端客户最重要参考标准：质量——品控。
奶粉、纸尿裤，标准的母婴品类，品牌集中度非常高，前十大品牌占了一大半市场，非常强势，和品牌合作很难拿到授权，也很难从品牌商直接拿货。推车、玩具等市场，国内供应商太繁杂，面临筛选问题。
存在问题：
1、经营成本（房租、人员工资）快速上涨，毛利快速下降（供大于求）；
2、竞争激烈（其他电商平台、传统零售大卖场对母婴行业的重视）；
3、供应链体系的不足。
前车之鉴：用户信息安全（贝贝网）、涉嫌传销（蜜芽）、营收单一（宝宝树）；其他：价格战——疏于管理、品质不佳、售后服务差。
B2C平台痛点：获客成本+留存率。
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