和几位老板聊天，他们都有三个共同的疑惑：
1.为什么近一两年毕业大学生很多面临就业难题，但却不愿意加入快消品行列？我可不可以拿更高的工资换取更优质的作业团队？
2.为什么美团外卖几十万个快递员看上去管理得井井有条，而我们公司几千个业务员管理得却那么不尽人意？我需要通过什么模式来更有效的管理？
3.为什么快递员、外卖员差评率很低，而我们业务员服务的终端网点质量参差不齐，时常还有客诉反馈？什么样的模式可以提高终端网点的服务质量？
总结一下，这是快消品品牌商面临的三大疑难杂症：
• 招人难，招优质人员更难；
• 团队管理难，管理好更难；
• 维持客户服务现有质量难，把客户服务质量提高更难。
很多品牌商通过不断加薪优化团队、细化管理的颗粒度、制定渠道商服务评估体系来不断地完善现有机制，但效果越来越微乎其微。我们不妨换一个维度去思考这些问题：
1.招聘不到优质员工，可不可以招聘优质“小老板”、“合伙人”？相关数据表示90后和95后，桀骜不驯的性格特征更加愿意去创业，去当老板。
2.团队管理难，那就激发团队自我管理意识，我们知道每一个“创业老板”都可以实现自我管理。
3.服务质量不好提升的核心因素主要是心态问题，需要考虑清楚：我是替老板服务客户？还是我是在服务自己的客户？
换一个维度去思考的本质也就是换一种模式，这里面涉及到品牌商（品牌、产品、供应链等）、渠道商（经销商、分销商、批发商、终端网点等）、基层作业和管理团队（厂商业务员、主管等）责权利的重新定义和分配，是一个很大的课题，今天我们先聊聊品牌商为什么要做好渠道覆盖模式，后续我会进一步去探讨。
这是我在2023年4月8日（第八届）中国快消品创新大会论坛上分享渠道模式变革时的一幅图。
那么什么时候需要升级渠道模式呢？假设我们想从成都尽快去北京，现有一辆马车，想要时间短就必须让马车跑的更快，可以采取的办法是“加马”。
假设一匹马的速度是20KM/H，投费用再加一匹马，速度变为30KM/H，再投费用再加一匹马，速度变为40KM/H，此时费效很乐观，投入回报可以接受。
但是，我们还需要再提速，于是还要增加马匹，但是马的速度有上限，再加一匹后发现速度变为45KM/H，再加一匹后速度变为47KM/H，最后2匹马增加后，固定费用投入不变，但是速度提升不理想，此时费效就没有那么乐观了，投入回报变得不可以被接受。
这个时候就应该考虑不能再“加马”了，过多的投入只会不断地增加费用，速度却不会有实质性的增长。应该考虑是否要淘汰马车换高铁？
马车行驶速度的提升类比快消品企业渠道模式经营效率的提升，就像文章开头所述：很多品牌商通过不断加薪优化团队、细化管理的颗粒度、制定渠道商服务评估体系来不断地完善现有机制等等，但效果越来越微乎其微。是否应该考虑淘汰老的经营模式了？
我给很多企业做过数字化转型咨询培训服务，其中核心点永远没有变过，那就是：一切变革都要围绕厂商业绩增量和组织提效这两个维度进行，渠道模式变革也不例外。
我们先聊聊农夫山泉渠道覆盖模式变革引发的业绩增量和组织增效的案例。
2013年我在农夫山泉任办事处经理，这一年农夫山泉遇到了销量增长的巨大瓶颈，钟老板实地走访江西市场的发言，让我记忆深刻。
钟总经过这次走访市场之后提出：为什么我们员工看起来很努力，也在做事，我们有些城区也还可以，但我们市占却几个月来在降？
关键问题还是三四线城市的经销商结构。在城区可口是比较强的，可口是讲控制，在城区精耕，而百事在外围强，做渠道、批发、促销一拨接一拨。我们要思考这些区域经销商怎么做？
于是农夫山泉渠道覆盖模式的变革变开始轰轰烈烈地搞了起来。经过一系列的迭代最终呈现在我们面前的渠道覆盖模式就是今天的样子。
其核心主要包括在以下方面：
1. 经销商由跟随者变为市场的主导运营者。之前农夫山泉的业务员均归属品牌商（市场费用、渠道费用、渠道价格体系、毛利空间等等均有品牌商自己定义），经销商的职责主要是仓储、配送等配角角色（除了打款、发货、仓储、及时配送等，对于市场运营几乎没有话语权，此时也有很多从未涉及快消品的人员在干农夫山泉的经销商，因为轻松和不操心即可赚钱）。
后来把市场还给那些有经营能力的经销商，把经销权、市场主导权、经营建议权都放到了经销商层面，让经销商有充分的发挥空间，于此同时经销商也承担了自己应尽的义务，包括：达成目标、价格维护、品牌建设、市场拓展等等，也接受了农夫山泉的系统考核，包括业绩达成率和市场基础工作执行等等。
2. 品牌商变为幕后的教练和裁判。主要职责变为：对经销商的服务和帮扶（传达政策和信息、提供市场和执行数据、提供经销商培训、对业代进行传帮带、帮扶潜力经销商）、绩效管理（高绩效：优先评优，打造样板市场，树立榜样经销商；低绩效：帮扶整改，关户预警）、稽查监督、违规处罚等等。
这样厂商权、责、利的重新分配便会很好地激发经销商的主观能动性，以前花大力气去管理经销商，变为经销商自发的经营市场，提高组织的经营效率。于此同时，服务质量提升后，销量也伴随模式的改变稳步提升。
那么在回到这一段落开头的问题，渠道模式变革中最迫切的是需要解决哪些问题？宏观上我们也可以这样理解：提高自己看待市场瓶颈的维度，跳出眼前的小巷思维，以更高的维度思考厂商权责利的定义。
我个人经历过农夫山泉2013年-2015年，从传统经销商模式到现在的专属经销商承包模式的渠道覆盖模式的变革，以及今麦郎饮品2015年-2017年从传统经销商模式到搭车上路模式到最后的四合一模式的渠道模式的变革，从0到1，从1到100的全过程，其中的艰辛历程，时至今日，历历在目。
渠道模式变革至少要分四步走。
第一步叫做深度调研，包括：
• 目标市场的选择维度及市场诊断规划；
• 市场渠道商（经销商、批发商、终端售点）的走访调研；
• 产品竞争格局（主要竞品销售、分销、动销分析）；
• 市场增长机会点的挖掘。
第二步叫做样板市场打造，包括：
• 样板市场的选择标准确定；
• 经营七大策略的确认（产品策略、渠道策略、消费者策略、费用策略、组织策略、经销商策略、时间推进策略）；
• 七大策略的落地实施；
• 各策略PDCA闭环运行。
第三步叫做赋能中高层经营能效，包括：
• 渠道覆盖模式的系统梳理；
• 样板案例的萃取；
• 中高层市场实训方案的整理；
• 复制修正总结。
第四部叫做全区域快速复制，样板打造快不得，区域复制慢不得。
最后还得时时刻刻注意渠道覆盖模式运营的六大关键点：
1. 逐渐提升经销商的经营能力，企业团队由产品的销售者逐渐转型为品牌的推广者以及经销商的教练员；
2. 渠道覆盖企业要考虑好如何承担市场管理和品牌推广的压力；
3. 渠道覆盖必须是整个营销渠道的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，要强化企业维护市场秩序的能力；
4. 渠道覆盖的优劣不仅体现在对通路资源的引导力和控制力，也体现在对终端的维护上；
5. 渠道覆盖的推进要注重节奏和阶段性重点的把控。同时建立与市场发展阶段相匹配的营销网络及管理模式；
6. 覆盖模式的推进既要根据市场发展的客观需要，又要以内部管理能力和市场控制能力为前提。
小结：企业渠道模式的变革一般均经历2年左右的时间才能初具规模，不可以一蹴而就，每一步均走对才能发挥威力，一步走错，不一定会全军覆没，但一定会拉长模式变革的周期，让时间成本倍增。
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