许多工厂大喊以销定产，或以产定销，其实都有问题！
当你工厂采取已销定产时，你会发现生产的效率有时很难发挥，成本会居高不下，计划混乱不堪，订单延期，客户抱怨！
当你以产定销，发现销售经常抱怨生产，客户不断给老板、销售施压，最后生产不得不妥协，本来想提高效率节省成本，最后也会因为混乱而浪费很多成本和效率。那么，到底如何产销协同促进盈利增长呢？
这时，如果当工厂已实现了收益增加后，如何再通过瓶颈突破的聚焦五步骤：识别、挖尽、迁就、提升、返回，看帮助这家公司再次实现收益倍增呢？下面进入案例，瓶颈突破第四步：
4. 提升瓶颈
当A服装企业，废除了那个销售会冒着订单延期，客户抱怨的风险，才能实现2.42万利润的主张。当采取新理念、方法后，便能实现3.8万的盈利。这个时候，显然影响这家工厂收益增长的因素是产能。
这时我们便可进入下一步：提升瓶颈的产出。也就是通过投资，获得瓶颈资源的产出，以带动整个工厂（系统）的产出。由于交货及时，品质稳定，市场需求开始增加。
A企业想获得更多收益，希望通过产销协同，运营模式的改变，进一步提升收益，哪怕是通过投资。于是，服装公司总经理向顾问寻求帮助。顾问借用了我们当下非常时髦的一个词，建议企业向“专精特新”工厂转型。总经理也带着一些不解，为何要不要投资产能，竟然出现了个“专精特新”。
我尽管知道国家当下正在大力发展制造业，鼓励企业发展成专精特新企业。这又与订单量过高产能不足有何关系，带着疑问向工厂顾问寻求帮助。我们来看看产能不足的服装厂，为何还会发展成为职业女装的领导企业，如何提升瓶颈的产出及工厂的产出？
首先我们再次了解下这家服装厂，每月盈利3.8万元后的基本信息。它有三款产品，男装西服、女装西服、女职业装。分别的单位时间有效产出为：男装西服8.87元、男装西服12元、男装西服20.4元，女装的盈利能力比男装高许多。
顾问查过企业的近期数据，由于企业引入新理念，新生产模式，订单交付更及时，极少的延误。加上他们女装设计新颖，用料也考究，所以女装类市场需求预期，表现地十分强劲。所以，这时，如果只生产女装，利润则会大幅度增加。但是对于未来是否有足够的订单量，顾问仍然表示出了一些担忧。
于是顾问提出，如果我们定位成职业女装的龙头企业，成为“专精特新”工厂。但是，要在某些细节上，针对性对女装加大一些成本的投入，才可能在未来，赢得更高的市场的青睐，从而持续吸引更多的女装订单进来。这样我们市场的定位才会更精准，也更易让客户记住我们，更有利公司的形象提升。销售经理回应说：我们女装在市场中品质与价格，相对其它服装来讲，更具有竞争力，市场需求也更旺盛。
如果我们再在这个细分品类上努努力，想想办法，有可能拿到更多的女装订单。但是，要是我们的女装性价比上，如果再提高一些，那就更没有问题了。生产负责人，对顾问的这个方向，也比较感兴趣，说道：是呀！如果只做女装的话，这样我们车间的生产主管抱怨也将会更少，因为相对男装来讲，他们更喜欢女装。
总经理也认可顾问的建议与方向，于是请顾问大胆着手推进这一想法。顾问接着说：如果按销售的建议，我们的产品在市场中就会更有竞争力。那么，我们是否可以额外在女装的用料上、工艺上，多些投入一些，则可以争取到更多的女装订单呢？这时生产管理突然说有一个建议，说道：这个想法其实早就有，只是因为公司之前盈利不足，就一致没敢提...总经理立即让他讲出来。
生产主管说：因为我们的整烫是瓶颈环节，之前的设备是为男装设计的，生产女装时，虽然能使用，但是效果始终不那么好、效率也低。如果更新这个设备，需要投资11万左右，每年电费要多花5000元。如果，将设备按2年折旧，每月的折旧成本，粗算下来每月是4580元。加上电费，每个月合计增加约5000元的成本。
这样一来，不仅品质效果更好，做女装西服时，将原来每件需要10分钟，下降为8分钟每件，可以节省2分钟时间，生产速度可以变得更快了。工艺部，此时也站起来提出一个建议，说道:我们女装内衬的材料，如果选择更好一点的话，品质就能再上一个台阶。总经理说，需要多少成本，他说各增加1元的材料成本，而其它成本不变。于是，当我们采取了这些建议，我们就有可能实现一个新的结果，见下表：
女装西服与女职业装的材料成本增加了1元，女装西服的时间减少至8分钟。销售如愿拿到了更多的女装订单，他们真的慢慢成为职业女装的领导者。公司每月有效产出变为18.1万元，扣除10.5的运营成本，净利增加到了7.6万元每月，比之前的每月3.8万元，利润竟然真的又增加了一倍。
5. 返回瓶颈
当完成了对瓶颈的识别、挖尽、迁就、提升之后，便需要“返回”至第一步，寻找下一个限制工厂（系统）收益增长的限制，进入下一个持续循环。这个案例结束了，它告诉我们几点：
产销协同首要任务，是破解传统成本会计理念下的唯局部效率及成本论；
当你工厂处于旺季时，也就是产能资源有限的情况下，遵循传统成本会计的产品成本、利润，用各局部的效率、成本指标，考核各局部，反而利润会更低！
当你工厂处于淡季时，仍可通过放弃局部效率、成本优先的方式，取得更的生产周期、更高的订单准时交付率，更灵活的产品价格的产量配合，取得更高的市场竞争力与订单；
当专注某一产品的制造，肯投入，你的这类产品的制造能力与竞争力将会增强；
企业各类产品的单位时间有效产出值，差异较大，始终有相对盈利更高、更具有长期价值的产品；
如果能将上述二项因素，有机地结合起来，注定将给企业带来突破性的增长，并持续保有竞争力；
所以，当你企业的投资规模在变大，固定成本占比在增高，组织分工变细后，企业要想实现产销协同运营，不仅应废除传统成本会计的成本观，不应追求各局部效率指标。
因为，这样的运营方式，极易造成接了表面更挣钱的订单，反而盈利变低；在旺季时，会因为订单超产能的负荷，订单延期，客户满意度越来越低，销售越来越困难；同理，在淡季时，因为我们生产周期过高，成本变高，价格僵化，不仅损失产能，更会因为预测时生产，增加大量呆滞库存，占用更多资金，拉低投资回报率。
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