厂家选择与经销商合作，一般基于以下三个利益点：一是经销商能够更高效地触达客户，或者带有客户资源；二是经销商能够低成本提供服务，比如说物流、维修、保养等；三是经销商承担资金压力，通过先款后货的方式进行囤货。厂家决定与经销商合作后，就需要设计一个低成本、高覆盖、低冲突的渠道模式。我们下面从渠道长度、渠道密度、渠道广度三个维度来讨论渠道的设计。
渠道长度是从制造商到终端用户经过的层级，例如区域总代理、一级批发商、二级批发商等。
渠道的长度主要由产品属性决定。一般来说，产品具备客单价高、定制化程度高、技术复杂、对服务要求高等特征时，更适合采取短渠道销售甚至直销。反之，则适合采用长渠道销售。例如，企业Saas软件通常属于前者，所以多采用一层渠道销售的模式。大部分消费品都属于后者，渠道往往有3-4层，才能到达终端消费者。
渠道密度是同一层级渠道成员的数量，例如区域独家代理或者多代理覆盖同一区域。
一方面，渠道密度取决于经销商的服务能力范围，如果多个经销商的服务范围有较多重叠，那么大概率会产生后续的渠道冲突。另一方面，渠道密度也取决于经销商的可获得性，即是否存在合格的且具有合作意愿的经销商。特别是对于起步阶段的厂家，找到合适的经销商存在一定挑战，因而不得不采取独家代理甚至是直销的模式。
渠道广度是多元化的不同类型的渠道，例如分销渠道、项目渠道、电商渠道等。
渠道广度主要由终端消费者的购买习惯决定。例如，房地产公司主要通过项目招标的形式采购建材，那么建材厂家就需要有项目渠道去投标。C端客户一般通过建材市场购买，所以厂家需要有分销渠道为各个市场供货。现在线上购买越来越流行，厂家还需要组建电商渠道以全面服务消费者。
通过长度、密度、广度三个维度完成了销售模式设计，就需要考虑渠道管理的策略了。策略可以分为激励机制（“胡萝卜”）和管理机制（“大棒”）两部分。我们先讨论激励机制。
我们首先要明白，经销商与厂家并非是上下级关系，其愿意与厂家合作，最重要的理由就是利润。因此，经销商最为关注的往往就是销售政策，尤其是价格、返点、信用、区域这四点，其能够直接影响经销商的利润。
价格体系是经销商赚取利润的核心要素。在设计厂家供货价格时，核心要考虑生产运输成本、市场竞品、客户价值、特殊项目折扣等因素。需要注意的是，规模较大的经销商，拿货的价格通常低一些，以鼓励多销。但是，价格优惠也不能过大，否则小经销商就难以生存，或者干脆转而从大经销商进货。
此外，厂家也要对经销商的出货价格进行约束。首先厂家要设置销售底价，以保证经销商能够获得合理价差，避免经销商恶意降价扰乱市场。其次，一般也会设置建议零售价，避免经销商利用信息不透明而漫天要价，阻碍品牌发展。
返点指的是销量达到一定目标后，厂家给经销商的返利。比如全年销量达到100万，就可以得到整体销量1%的返利。返利未必要给经销商返现金，也可以是抵扣货款、费用支持等形式；前者对经销商吸引力更大，后者对于厂家更有利。此外，返利也可以用于引导经销商的行为。例如，厂家希望经销商大力推广新产品，就可以提出返利政策：如新产品销量占比超过20%，则可以获得整体销量1%返利。
返利本质上是厂家对于经销商的一种约束，只有达到了一定条件才能获得相应利润。因此，只有厂家在合作中相对强势，对于经销商有控制力，才能最大程度的发挥返利的作用。对于弱势厂家，一般需要采用大折扣小返利的销售政策，才能吸引经销商合作。
信用指允许经销商先提货后付款，相当于提供无息贷款，提高了经销商的投资回报率。在厂家知名度低、库存压力大、市场竞争激烈、或与长期关键经销商合作等场景下，可以采用较宽松的信用政策。在给经销商提供信用额度时，一定要做好事前评估、事中/事后管控，避免产生坏账。
区域政策是指允许经销商经营的区域或者行业，是独家经营还是多家共同经营。厂家一般不给经销商独家代理资格，因为如果独家经销商开拓市场不力，就有可能错过市场窗口，后期很难挽回。如果一定要给独家代理资格，也要提出对等条件，例如经销商承诺销量、不能同时代理竞品等。
松散合作的经销商往往只关注价格、返利、信用、区域，而深度合作的经销商还会关注以下三点。一是软性支持，包括培训计划、管理支持、协同销售、退货权力等。从长期看软性支持也能够提升经销商的利润率。二是维护市场秩序，有效打击恶意降价、窜货等扰乱市场秩序的行为。三是荣誉激励，例如厂家高层拜访、出国考察机会、经销商大会颁奖等。
只有综合运用上述各种激励政策，才能与经销商建立长期关系，实现合作共赢。
厂家对经销商不能只有利益共享，必须也有约束和控制。只有厂家与经销商共同维护市场秩序，才能保证长期利益。下面讨论厂家应如何处理渠道冲突。
当厂家引入新的经销商、建立新的销售渠道、或者开始直销时，就会与原有经销商产生利益冲突。首先，厂家应该重新规划渠道，尽量减轻新渠道与原有渠道的冲突。例如，当厂家开设电商销售时，可以提供不同的产品系列、型号、或者包装，甚至采取多品牌运作的策略。其次，厂家要做好原有经销商的安抚工作，并且给予一定补偿。例如，当年新渠道的销量也算在老经销商头上，可以累计销量台阶获得返点。
常见的经销商分销冲突是低价和窜货。在重点区域（或重点行业、重要客户、重点项目等），低价和窜货是高压线，一旦触碰厂家要严肃处理，否则其他经销商会对厂家丧失信心，并且效仿违规行为，最终导致市场混乱。在非重点区域，可以灵活处理。例如，没人投诉就不处理，向空白市场窜货可以不处理，加强经销商之间的关系使其自行协调，等等。
对于项目经销商，大部分厂家都会有报备机制：谁先报备，就支持谁。报备制能够鼓励经销商开拓市场、更早报备项目信息，厂家也能早介入，从而提高中标率。
然而，项目冲突的典型场景是，经销商A已经报备，但是经销商B与甲方高层有合作关系，项目中标率更高。这种情况下，就需要厂家介入协调，在项目中标率与渠道保护之间做好平衡。通常情况下，虽然报备的经销商有优先权，但是厂家更要看谁能够拿下项目。
所以，厂家首先可以给报备机制设定保护期限，如在保护期限内无法签单，则保护失效。其次，厂家可以进行协调，选择最有可能拿下项目的经销商。当然，厂家同时要做好未入选经销商的安抚工作，并且给予一定的补偿。
在管理渠道和处理冲突时，厂家必须基于其长期规划与发展需求，而不是个别经销商的利益。那么，厂家应该如何防止个别经销商“客大欺店”呢？
首先，厂家应关注其经销商结构。如果某个经销商的销售占比过高，那么厂家就要考虑引入新的经销商进行平衡。
其次，厂家应掌握经销商的下线信息，对经销商形成控制与威慑。厂家可以通过日常拜访、售后服务、技术研讨会等方式与最终用户建立联系。
第三，厂家应与潜在经销商保持良好关系。渠道经理日常拜访时需要关注有潜力的友商经销商、二级经销商、或者现有经销商的骨干员工，并且维持良好的关系。一旦有需要，厂家就可以迅速找到新的经销商补位。
最后，如果确实没有做好准备工作，那么最好暂时避免与现经销商发生正面冲突，避免造成更大的损失。例如，对厂家不满可能导致现有经销商低价抛售其库存，扰乱价格体系。
上面讨论的渠道设计与管理策略，是渠道管理的底层逻辑与框架。其实，渠道管理工作中还存在大量日常执行的工作，包括经销商的开拓考察、谈判签约、日常拜访、考核汰换等。本书对于这些日常工作也提供了颇为细致的指导，因为内容较多在这里不做赘述，感兴趣的读者可以阅读原书。
在渠道管理实践中，顶层设计与日常执行同样重要，不可忽视任何一端。在企业管理中，日常执行因为看似简单，又比较琐碎，所以很容易被管理者忽视。
然而，企业是否对渠道经理的每一项任务都进行优化并且形成SOP？是否对每一个SOP都认真执行并且形成反馈机制？恐怕能做到的企业并不多。久而久之，认真对待日常工作的企业，就能沉淀出渠道管理的能力与团队，从而拉开与其他企业的差距。顶层设计容易被模仿，很难形成壁垒；而长期积累形成的渠道管理能力与团队，能让企业长期受益。
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